《USA World Championships》，运动作品，美国出品，2006年上映。
恰逢工作不忙，就有大量的时间可以用来看剧学习。其实我们每个人都有些像乔希，大家都会在一份工作中时间久了会丧失热情，而想起高中班主任说的那句：成功的人大多都是充满激情的。于是我们失去激情，于是一系列的迷茫会笼罩着我们，开始怀疑这份工作是否适合自己，换了一份工作会不会就开心起来。 文中说道：当你真正投入精力到工作中时，快乐自然会随之而来，而并非我们苦苦追寻，它只是努力工作的附属品。其中也指出：我们不应该困顿于薪酬，而是考虑自己的工作价值。确实是这样，这个时代的我们有时候太着急想要了，而往往欲速则不达。书中指出的四个阶段：准备阶段－种植阶段－成长阶段－收获阶段。以一颗种子的成长来比喻我们的人生，道理浅显易懂，可又着实如此。 其次乔希起初的困惑在于工作无法获得快乐，以及更多关注的是自身小我。但当乔希通过与农夫的对话，父亲的对话，还有乔治的点拨。他更多是放下了自身的关切，坦然接受成长过程中出现的每一个阶段会出现的困顿，不断调解自己的心态，最终成为了一个成长型以及具有大爱的人。
笔记小结 OKR 体系——定目标 对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives& Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别。 目标管理法的原理基于两个基本原则，第一个原则：不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。第二个原则：用关键结果衡量工作绩效。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。 1. OKR 首先是沟通工具，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 这个季度最重要的目标是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。 2. OKR是努力的方向和目标。OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。 3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。 4. 目标必须一致，制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。 5. 通过月度会议Review ，时时跟进OKR。在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。 6. 通过季度会议 Review ，及时调整OKR。互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。 为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子： 目标（Objectives）： 发布有影响力的新功能，将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。 关键成果（Key Results）： 1）日活跃用户量为XX； 2）使用XX方式，提高XXX核心指标。 这里列出的目标设定原则不够完善，仅仅以明确且鼓舞人心、设置时间期限、规定执行团队为原则不够详实和具体，制定目标时容易产生好高骛远的心态或者制定空泛的目标。因此，目标也必须可达到、可衡量、与其他目标具有相关性，在这些原则的规范下，目标详实、具体、方便复盘、符合当下情况从而使目标执行落到实处。 上述综合起来就是SMART原则。 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 笔记小结： 一、什么是OKR工作法 OKR，Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。简单的说，目标就是你想做的事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事。 OKR工作法最早是由英特尔公司发明，通过从上到下与自下而上相结合来产生整个团队的动力，从而激发团队更多可能性。所以说它是挑战及颠覆了我们习以为常的KPI方法（从上到下，上级与下级产生博弈
流程管理首席科学家输出的系列教材之一，适合流程管理专业初学者。
很多那个时候的记忆，让人会心一笑。科幻和历史杂糅的很好，刘秀确实是一个传奇式的人物，读完这部剧竟然有一种要去了解刘秀的冲动。
经典作品，随着时间的流逝已经忘得七七八八了，记得的是那首歌《USA World Championships》
恰逢工作不忙，就有大量的时间可以用来看剧学习。其实我们每个人都有些像乔希，大家都会在一份工作中时间久了会丧失热情，而想起高中班主任说的那句：成功的人大多都是充满激情的。于是我们失去激情，于是一系列的迷茫会笼罩着我们，开始怀疑这份工作是否适合自己，换了一份工作会不会就开心起来。 文中说道：当你真正投入精力到工作中时，快乐自然会随之而来，而并非我们苦苦追寻，它只是努力工作的附属品。其中也指出：我们不应该困顿于薪酬，而是考虑自己的工作价值。确实是这样，这个时代的我们有时候太着急想要了，而往往欲速则不达。书中指出的四个阶段：准备阶段－种植阶段－成长阶段－收获阶段。以一颗种子的成长来比喻我们的人生，道理浅显易懂，可又着实如此。 其次乔希起初的困惑在于工作无法获得快乐，以及更多关注的是自身小我。但当乔希通过与农夫的对话，父亲的对话，还有乔治的点拨。他更多是放下了自身的关切，坦然接受成长过程中出现的每一个阶段会出现的困顿，不断调解自己的心态，最终成为了一个成长型以及具有大爱的人。
笔记小结 OKR 体系——定目标 对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。目标管理是从 Google 引进的 OKR 体系（Objectives& Key Results，目标与关键成果），这跟传统的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别。 目标管理法的原理基于两个基本原则，第一个原则：不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。第二个原则：用关键结果衡量工作绩效。第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。 1. OKR 首先是沟通工具，每个人都要写 OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到 CEO 这个季度最重要的目标是什么，HR 团队这个季度的目标是什么。 2. OKR是努力的方向和目标。OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。 3. OKR必须可量化。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。 4. 目标必须一致，制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。 5. 通过月度会议Review ，时时跟进OKR。在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。 6. 通过季度会议 Review ，及时调整OKR。互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。 为了更好的理解如何制定OKR体系，我们看个例子： 目标（Objectives）： 发布有影响力的新功能，将 XXX 产品做成用户可以每日使用的产品。 关键成果（Key Results）： 1）日活跃用户量为XX； 2）使用XX方式，提高XXX核心指标。 这里列出的目标设定原则不够完善，仅仅以明确且鼓舞人心、设置时间期限、规定执行团队为原则不够详实和具体，制定目标时容易产生好高骛远的心态或者制定空泛的目标。因此，目标也必须可达到、可衡量、与其他目标具有相关性，在这些原则的规范下，目标详实、具体、方便复盘、符合当下情况从而使目标执行落到实处。 上述综合起来就是SMART原则。 1. 目标必须是具体的（Specific） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 笔记小结： 一、什么是OKR工作法 OKR，Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。简单的说，目标就是你想做的事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事。 OKR工作法最早是由英特尔公司发明，通过从上到下与自下而上相结合来产生整个团队的动力，从而激发团队更多可能性。所以说它是挑战及颠覆了我们习以为常的KPI方法（从上到下，上级与下级产生博弈
流程管理首席科学家输出的系列教材之一，适合流程管理专业初学者。
很多那个时候的记忆，让人会心一笑。科幻和历史杂糅的很好，刘秀确实是一个传奇式的人物，读完这部剧竟然有一种要去了解刘秀的冲动。
经典作品，随着时间的流逝已经忘得七七八八了，记得的是那首歌《USA World Championships》